Jak przeprowadzić trudną rozmowę z pracownikiem?

Wpis będzie o tym jak przeprowadzać trudne rozmowy z pracownikami. Prawdopodobnie nie raz i nie dwa zdarzyła ci się sytuacja, w której nie odpowiadała ci jakość lub sposób pracy danego pracownika. W takim przypadku zazwyczaj staramy się o tym porozmawiać – te rozmowy nie należą do najłatwiejszych. W tym wpisie dam ci wskazówki jak przygotować się do takiej rozmowy oraz jak ją przeprowadzić.

Na początku chcę powiedzieć, że uważam, że ludzie są z natury dobrzy. Choć w zespole, którym zarządzamy pewne rzeczy mogą nam nie pasować (we współpracy), to twierdzę, że nie wynikają one z tego, że pracownik chce nam zrobić na złość.

Uważam, że te rzeczy wynikają z tego, że nie odkryliśmy i nie spełniliśmy potrzeb pracownika (wątek ten rozwinę w dalszych akapitach) lub nie dobraliśmy właściwych zadań do jego predyspozycji.

Chodzi o to, że nie zdarzają się sytuacje, w których pracownik myśli sobie: „Ahh, dziś zrobię zadanie źle, żeby wkurzyć managera”.

Piszę o tym dlatego, że zrozumienie tej prawdy jest niezbędne żeby dobrze przygotować się do trudnej rozmowy.

Rozmawiaj z Wizją Końca

Najważniejszy akapit artykułu.

Najistotniejsze jest określenie rezultatu jaki chcesz uzyskać. Jestem przekonany, że jeśli zdecydowałeś się na trudną rozmowę z pracownikiem to nie po to żeby się na nim wyżyć, skrzyczeć go lub mu się pożalić.

Rozmawiasz z nim bo twierdzisz, że jest możliwość zmiany sytuacji w której aktualnie się znajdujecie na lepszą. Czyli chcesz osiągnąć „jakiś” cel.

Na przykład, jeśli ktoś wprowadza w zespole chaos organizacyjny lub komunikacyjny to powinniśmy dążyć naszą rozmową do tego, by pracownik nie stwarzał już takich problemów.

Z doświadczenia wiem, że niestety wielu managerów pomija ten etap przygotowania i myślą, że rozmowa „jakoś się potoczy”.

Rozmawiają tak, jakby samo omówienie problemu miało wystarczyć. Jednak prawie zawsze nie wystarcza.

Mając naszą wizje końca możemy poprowadzić rozmowę w odpowiedni sposób – powinna być albo motywująca (jeśli problemem jest brak motywacji), albo powinna być „straszakiem” – jeśli komuś brakuje dyscypliny.

Oczywiście powyższe zdanie bardzo upraszcza sprawę. Mam nadzieję, że wiesz co mam na myśli.

Na podstawie swojej wizji końca, powinieneś założyć jakiś scenariusz rozmowy, żeby osiągnąć swój cel.

Jak wcześniej wspomniałem – samo omówienie problemu z pracownikiem może nie wystarczyć.

Przygotuj się do rozmowy

Kluczowe w przygotowaniu się do rozmowy jest zastanowienie się czego pracownik chce. Na początku może wydawać się to absurdalne, bo niby skąd masz to wiedzieć.

Ważne: ludzie w większości przypadków sami nie wiedzą czego chcą. Niestety niewiele osób jest świadomych tego co nimi kieruje gdy podejmują decyzje.

Jednak na podstawie obserwacji da się to wywnioskować. Jeśli odkryjesz „czego chce pracownik” będzie ci łatwiej osiągnąć końcową wizję rozmowy.

Ludzie są różni. Każdy ma odmienne pragnienia.

Jeden programista chce poznawać nowe technologie, pracować według standardów. Jeśli takiego pracownika przypiszemy do projektu ze starymi technologiami, w których najważniejsza jest to żeby coś szybko wdrożyć (pomijając standardy) to taka osoba będzie czuła się źle na danym stanowisku w projekcie.

Kontynuując przykład: efektem tego, że ktoś chce się rozwijać w nowych technologiach, podczas gdy uczestniczy w archaicznym technologicznie projekcie może być to, że nie przykłada uwagi do innych elementów pracy. Takich jak np. skrupulatne logowanie czasu (co jest dla managera problemem) lub przychodzenia na czas do pracy (co też jest dla managera problemem).

Powierzchownie wydaje się, że dany programista ma problem z dyscypliną bo przecież wspominaliśmy czego od niego oczekujemy. Jednak rozmowa dyscyplinująca nie zdziała zbyt wiele. Dużo bardziej sprawdzi się przypisanie mu właściwych zadań i delikatna zmiana rodzaju zadań – warto wprowadzić zmiany, które dadzą programiście to czego chce.

To na pewno przełoży się na inne elementy pracy, które być może uznajemy za problematyczne.

Twierdzę, że jeśli nie rozgryziemy czego dany programista chce, to zawsze będziemy zajmować się tylko wierzchołkiem góry lodowej. Podczas gdy „górą lodową” będzie to czego dany pracownik naprawdę chce/oczekuje od pracy.

Przykłady można mnożyć, jednak mam nadzieję, że zrozumiałeś co mam na myśli.

Sprawdź jak mogę Ci pomóc osiągnąć Twoje cele 🎯

Rób notatki

Jestem wielkim fanem notatek. Niektórzy zbierają znaczki, ja zbieram informację.

Zdarza mi się robić notatki na temat moich obserwacji czyjejś pracy. Wnioski, które mam na bieżąco (gdybym ich nie zapisał) nie byłyby tak ciekawe po np. trzech miesiącach.

Chodzi o to, że nasza pamięć jest ulotna – pamiętamy emocje, a nie fakty. Często zdarza mi się, notując daną sytuację, że jest krytyczna – natomiast po upływie kilku tygodni gdy czytam ją ponownie okazuje się, że wcale taka krytyczna nie była (gdy emocje opadły).

Nie chodzi mi o prowadzeniu czegoś w rodzaju „czarnych teczek” na pracowników 🙂 Bardziej chodzi o zapisywanie swoich obserwacji w postaci faktów. Ja robię krótkie, jednozdaniowe notatki. Po ich przeczytaniu mogę sobie szybko odtworzyć cały kontekst i ocenić na chłodno skalę problemu.

Chodzi o coś w rodzaju:

• xyz późno powiedział o urlopie wakacyjnym;
• xyz spóźnił się na spotkanie;
• xyz nie zrobił […] – może się nie rozwija w technologii?
• xyz zapomniał o […]

Sporządzenie tej notatki zajmuje kilka sekund. Później przygotowując się do rozmowy możemy obiektywnie ocenić jaka jest skala danego „wykroczenia”.

Widzimy też, czy dane „zapomnienia” i „spóźnienia” się powtarzają – jeśli coś wystąpiło raz być może nie ma sensu tego poruszać. Natomiast jeśli zdarza się notorycznie prawdopodobnie warto o tym porozmawiać.

Prowadząc w zespole kilka osób, bez takich notatek nie mógłbym obiektywnie ocenić częstotliwości przewinień i ich typów. Nie udałoby mi się wyciągnąć odpowiednich wniosków.

Bardzo często na podstawie tych notatek jestem w stanie wywnioskować czego dany programista chce.

Zdaję sobie jednak sprawę, że nie każdy ma na tyle samozaparcia, by takie notatki prowadzić i uzupełniać. Większość osób kończy notatkę po jednym wpisie nie uzupełniając jej cyklicznie. A szkoda. Polecam wprowadzić u siebie nawyk notowania takich zdarzeń.

Nie rozmawiaj od razu

W sytuacji, gdy ktoś cię zdenerwuje, zauważysz, że popełnił „wykroczenie”, o którym chciałbyś porozmawiać – radzę nie robić tego od razu.

Ja zawsze w takich sytuacjach daję sobie na wstrzymanie kilka dni. Czekam, aż emocje opadną. Daję sobie czas na przejrzenie notatek i zrobienie retrospekcji jak ważne było to, co nazwałem wykroczeniem.

Zdarza się, że podchodząc do sprawy na gorąco uważam coś za turbo pilne. Natomiast z perspektywy dwóch dni dochodzę do wniosku, że to wcale nie było na tyle istotne by poruszać dany temat.

Rozmawiając na gorąco nie jesteś w stanie zastanowić się nad wizją końcową swojej rozmowy. Jeśli zaczniesz taką rozmowę bez przygotowania to prawdopodobnie skończy się na tym, że powiesz danemu pracownikowi o swoich przemyśleniach – co on z tym zrobi? Nie wiadomo.

Kluczowe jest też żeby nie popaść w drugą skrajność i nie odkładać rozmowy przez kilka tygodni. Jeśli będziesz przekładał rozmowę w czasie zbyt długo, to wracając do danego tematu po kilku tygodniach pracownik nie będzie pamiętał o co chodziło. Być może to wpłynie negatywnie na jego aktualny stan zadań (które na przykład wykonuje wzorowo).

Dlatego moim zdaniem warto takie rozmowy ewaluacyjne wrzucić sobie w kalendarz i na nich poruszać tematy, które nie są na tyle istotne by poruszać je pojedynczo.

Natomiast jeśli zdarzy się jakaś sytuacja i po 2-3 dniach nadal uważamy, że jest na tyle krytyczna, że trzeba porozmawiać o niej od razu – robimy taką rozmowę w ciągu 2-3 dni od wystąpienia problemu. Nie odwlekamy jej do kolejnej rozmowy ewaluacyjnej, która może być na przykład w kolejnym kwartale.

Trudne pytania

Kolejną ważną rzeczą w przygotowaniach się do „trudnej rozmowy” jest postawienie się w roli pracownika.

Jestem wielkim przeciwnikiem tego, żeby prowadzić trudne rozmowy jako pewnego rodzaju „oświadczenia” na temat tego jak wygląda rzeczywistość aktualnie i tego jak ma wyglądać po tej rozmowie. To nie jest takie proste.

Jestem zwolennikiem prowadzenia trudnych rozmów jak… rozmowy. Czyli dialogu, gdzie druga osoba też nam powie o swoich odczuciach, przemyśleniach. Potwierdzi lub zaprzeczy naszym przekonaniom. W każdym razie po rozmowie będziemy wiedzieli więcej o drugim człowieku, bo nie poprowadziliśmy monologu, tylko dialog.

W związku z tym, że zakładamy, że respektujemy przekonania/odczucia drugiej osoby, możemy założyć, że z jej strony padną pytania, propozycje itp. itd.

Możemy się na to przygotować. Ja w takich sytuacjach rysuję sobie drzewo decyzyjne na temat tego jak może przebiec dana rozmowa.

Przykładowo, jeśli chcemy przerzucić programistę z projektu, w którym czuje się dobrze do innego projektu. To, że dana osoba zgodzi się od razu jest tzw. „happy path” – oznaczałoby to, że po prostu przyjęła i zaakceptowała do swojej wiadomości to, co jej powiedzieliśmy.

Bardziej prawdopodobny scenariusz o taki, gdy osoba ma opory i obawy przed przejściem do nowego projektu – wtedy prawdopodobnie będzie pytać o rzeczy, które są dla niej ważne. Na przykład jak wygląda organizacja pracy w nowym projekcie oraz czy elementy, które są dla niej ważne w aktualnym projekcie będą również w nowym.

Te pytania będziemy w stanie precyzyjniej przewidzieć jeśli będziemy wiedzieć czego dany programista chce (czyli to, o czym pisałem na początku).

Rozrysowując drzewko decyzyjne do danej rozmowy możemy przewidzieć większość trudnych pytań, które dostaniemy. Możemy przemyśleć sobie wcześniej odpowiedź i zaproponować rozwiązanie.

Przecież chodzi nam o sytuację win:win.

Jeśli możemy się do czegoś przygotować, to warto to zrobić wcześniej, niż w trakcie rozmowy powiedzieć „wrócimy do tego bo muszę to przemyśleć / zapytać prezesa”. Spowoduje to tyle, że nie załatwimy naszej sprawy na rozmowie.

Podsumowanie

Kluczowym elementem do przeprowadzenia trudnej rozmowy jest przygotowanie się do niej. Warto zastanowić się czego dany programista chce – czy zależy mu na przejrzystej organizacji pracy, czy może na niskim poziomie stresu, a może na rozwoju nowych technologii? Każdy ma inne pragnienia – ważne żebyś poznał pragnienia swojego zespołu.

Zastanów się jaki efekt chcesz uzyskać swoją rozmową. Nie chodzi tylko o to, abyś przedstawił swój punkt widzenia. Twoja rozmowa powinna (przynajmniej w założeniu) poprawić stosunki między pracownikami lub między pracownikiem, a tobą. Powinna wnosić COŚ pozytywnego, wprowadzać pozytywne zmiany. Powinieneś wiedzieć czym jest to „COŚ”.

Warto robić notatki ze swoich przemyśleń na temat pracowników, jednak wiem, że nie jest to łatwe do wykonania bo wymaga wiele samozaparcia i organizacji. Wbrew pozorom nie zajmuje to, aż tak dużo czasu jakby mogło się wydawać. Myślę, że największym wrogiem robienia notatek jest brak nawyku ich tworzenia/uaktualnienia.

Przed rozmową możesz rozrysować sobie drzewko decyzyjne rozmowy. Nie prowadź trudnej rozmowy jako monologu – staraj się poznać odczucia i punkt widzenia rozmówcy. Przygotowując się możesz przewidzieć kwestie/pytania/problemy, które ktoś będzie chciał poruszyć. Możesz wcześniej przemyśleć temat i dać „kontr-pomysł” lub przemyśleć wartości graniczne podczas negocjacji, których nie chcesz przekroczyć.

Mam nadzieję, że choć trochę pomogłem ci w tym trudnym temacie przeprowadzania niewygodnych rozmów z pracownikami. Będę wdzięczny jeśli dasz mi znać w komentarzu co jeszcze jest dla ciebie problemem podczas trudnej rozmowy.